民以食為天，一直以來餐飲業都被認定為絕對的剛需行業，也是一條距離普通人最近，能夠實現造富傳奇的江湖：

2020年，中國餐飲收入為39527億元，比2019年的46721億元餐飲收入的餐飲收入下降16.6%。

看似因受疫情影響餐飲營收下降，可有趣的是，去年新注冊餐飲企業達到1654101家，同比增長24.74%，新注冊餐飲企業比前十年任何一年都要高。

可當跨界、高知人才和年輕創業者的加入，徹底扭轉餐飲的底層玩法。

而且在互聯網時代下，通過數字化技術的支持，解決財務不透明、管理不規范、難以標準化……長期以來困擾餐飲的問題，便吸引來了資本的關注。

通過去年的疫情，我們看到餐飲的確不好做，在危機面前很脆弱，使得行業發生分化。

有的企業逆勢進化，果斷調整，營業水平迅速恢復，甚至會有明顯增長；有的企業則被困難嚇傻了，束手無策；有的企業胡亂出招，加速企業的潰敗。

疫情成了分水嶺，讓大家看清餐飲行業是一個“強者恒強”的境況，抬高了餐飲賽道準入門檻，而且重新定義“餐飲老板”這門職業，因為這個時代不只看技術，更看重背后的知識、背景和資源，未來屬于小創業者的機會越來越少。

今天讓金海椒評價喜茶成功，可不是一點兩點能說通的。不妨拋開產品、營銷不談，喜茶能獲得今天的品牌規模，很大一部分原因要歸功于資本助推。

2012年，喜茶只是江門市小巷里無人問津的小店，到2016年，喜茶獲得1億元人民幣的首輪融資。喜茶接入資本，獲得投資人更多的資源共享，以及資金的支持，品牌快速拓展市場規模。

我們來看看投資方，為IDG資本和由飲料業巨頭“樂百氏”創始人何伯權創辦的今日投資。

“樂百氏”的何伯權是誰？

他是曾帶領一群年輕人將一個名不見經傳的地方小品牌培育成中國著名的食品飲料品牌的傳奇人物，還先后投資了7天酒店、久久丫、健康體檢機構愛康國賓等知名項目，投資人實力可想而知。

資金介入，資源整合，喜茶如虎添翼。2017年挺進上海便開啟高舉高打的方式拓展規模，緊接著完善數字化構建流量城池，還在貴州建立茶葉基地，完善供應鏈體系。

同樣的，奈雪在2016年時接觸資本階段，就曾拒絕過今日資本，最終擁抱了天圖資本，恰是看重資本背后的資源。

奈雪主打水果茶，水果和茶葉是供應鏈的關鍵，而天圖資本樣樣都有。2014年天圖資本投資了八馬茶業，次年又將百果園收入麾下，這些資源的整合都有利于奈雪在供應鏈端的構建。

再到后來，瑞幸咖啡以互聯網大額補貼的玩法殺入餐飲賽道，徹底顛覆餐飲圈過去30多年的玩法，也刷新不少傳統餐飲人的認知。

雖說瑞幸咖啡后因財務數據造假引發退市，但2017年瑞幸咖啡的橫空出世，真正給餐飲市場證明了“餐飲+流量+數字化”玩法的可能性。

總的來看，高知、跨界的人才融入餐飲圈，以及資本的助力，傳統餐飲行業底層玩法徹底被顛覆了。

新玩法、新視角的融入，餐飲將從一個勞動密集型行業過渡到一個工業生產、知識雙密集型行業。而餐飲老板的知識化，必定帶動中層的專業化和底層的職業化。

可預見的是，餐飲不再是傳統創業者能夠輕易玩轉的賽道，給予小創業者的機會也會越來越少。

為什么大家伙都喜歡干餐飲？

因為資金需求量相對小，對比互聯網、房地產、工廠等重資產行業，餐飲入門資金低，沒有欠款，現金流又充裕的剛需消費，是解決中國十四億人吃飯問題的生意，能是差生意嗎。

大多數人看到海底撈張勇的故事，都以為餐飲是一個普通人能實現造富傳奇的賽道。

然而，開店看似簡單，可做一家企業很難。

創業開一家餐飲店，能解決一家人溫飽，而做一家企業的，是創建一個平臺，而掌舵者的格局和思考將決定企業未來的發展和規模。

樂凱撒陳寧曾說過，餐飲業的底層密碼已經改變：“餐飲企業不再只是美食公司，還應該是品牌公司、科技公司、供應鏈公司和設計公司的總和。”

而且通過疫情，我們看到餐飲的確不好做，在危機面前很脆弱，加之底層邏輯改變，餐飲已成為一個高門檻的行業，而且也是最復雜的行業。

現在做餐飲已經發展成最復雜的行業，涵蓋第一二三產業。

首先，餐飲具備連鎖的性質，又具備零售和工業性質，還具備極強的現場生產和現場服務的性質。

如果稍微有點規模，還得解決中央廚房和供應鏈問題，這就同時具備工廠、采購和物流等多種工業性質。

換句話里說，餐飲“上游農業，中游工業，下游商業”。這橫跨農業、養殖業，還會涉及到中央廚房/工廠的生產制造，同時還有門店銷售和服務的全產業鏈。

歸根結底，一個餐飲品牌，既是工廠，又是賣場，還是服務中心。

其次，餐飲行業被互聯網行業浸潤多年，實現了數字化轉型，使得餐飲業的鏈條越來越長，分工越來越明確。

從品牌建設、市場營銷、管理運營，到產品管控、供應鏈搭建，餐飲企業有了更細分的部門劃分，每個版塊也有了很多獨立而專業的公司。

就比如海底撈，張勇開的不僅是一家火鍋店，還是一個以海底撈為中心的餐飲帝國。他將海底撈餐飲經營相關經營部分，都拆分出不同的經營版塊和獨立公司。

有負責復合調料生產的頤海國際，2016年上市達千億市值；有為不少餐飲企業、團餐品牌提供食材供應鏈服務的蜀海供應鏈；以及負責人力資源的微海咨詢、門店裝修的蜀韻東方、游戲運營的海海科技、軟件管理系統紅火臺……旗下資產橫跨餐飲、娛樂、教育、咨詢、投資。

可以看見的是，餐飲行業涵蓋了制造業、服務業、零售業等多個領域，管理復雜度較高，這對于餐飲掌舵者的管理能力要求極高。

同時還要基于互聯網的數字化、科技化做品牌的升級，因此也要求掌舵者必須具備一定的知識積累和長線的戰略思維。

中國餐飲行業現在仍處于“水大，魚不大”的狀況，但這種狀況正在發生迅速的轉變。

國家經濟飛速發展中，前期一部分餐飲人賺錢是靠抓住機會和運氣，就像雷軍說的，風口上豬都會飛。

我國餐飲行業市場規模及增速

圖片來源：行查查

2010年前我國餐飲行業市場規模增速相當快，但2010年由于政府嚴控三公消費，餐飲行業2012和2013年增速明顯回落，2014年以后步入轉型期，大眾化餐飲消費成為主流。

據企查查數據顯示，2010年我國餐飲相關行業年注冊量只有66186家，而到了2020年，我國餐飲相關企業年注冊量達到1654101家，漲超24倍，市場供求關系明顯發生轉變。

從行業格局來看，餐飲市場參與者眾多，行業呈現高度分散，競爭激烈的局面。

雖說餐飲業市場規模仍在以高速增長，但由于行業高度分散，供給端競爭已經從增量發展逐漸進入存量發展階段。

以前市場大競爭小，大家都能賺到錢，現在市場大競爭大。原本只夠五個人吃，卻有十個人來搶飯碗，自然生意就不好做，更何況還是與高學歷、跨界人才分羹搶食。

中國餐飲市場發展至今，餐飲企業在互聯網思維、營銷、供應鏈等各個方面都需要支持，就不能再用單純的餐飲思維去思考企業的發展了。

進入餐飲行業這么多年，筆者深刻感受到：真正覺得餐飲越來越難做的是眾多餐飲品牌小老板、小創業者，而正規軍品牌企業家則看到的是，中國餐飲市場里無限的商機。

四萬億的大蛋糕，到現在還沒喂養出一個麥當勞、肯德基這樣巨無霸，那么競爭只是剛剛開始。

隨著城市化進程的加快，高鐵基建完善帶來的交通便利，以及年輕消費的崛起，戰場從原來的混亂狀態變成開闊地，戰場也越來越適合正規軍做規模化的開拓。

以前的餐飲戰場，絕大多數的是以技術出身的餐飲老板，靠的是勤勞肯干致富，都沒有接受過體系化的餐飲學習。

但市場在不斷變化，這些餐飲老板的優勢在逐漸喪失，他們缺少的正是正規體系化知識和職業素養，進而錯失很多機會。

比如做外賣，要求30分鐘送到消費者手上，一個廚師能現炒十盤菜，而連鎖大牌用中央廚房做好的料理包加熱打包，能送出30份，甚至更多。

最終，認認真真在燒菜的廚師，注定是這場戰役的失敗者，因為這個行業最終會慢慢演變為工業生產和極致效率。

從連鎖品牌的體量來看，品牌規模越小，供應鏈能力就越弱。比如在茶飲行業，一般優質的茶葉原料至少都是一噸起賣，一般小品牌連門檻都夠不著，沒有充足的資金更行不通。

可大連鎖品牌就不同，體量規模就擺在那里。品牌店鋪數量越多，議價能力越強，從供應商那里拿貨價格也越低，而且同樣的成本能比別人獲得更好的原料，由此利潤空間就越大，質量也越好。

從資本的角度來看，他們喜愛關注標準化程度較高、規范化的頭部企業，而連鎖品牌獲得資本助推，這些品牌規模就能夠得到進一步的擴大，從而不斷擠壓小餐飲老板的生存空間。

從企業體系的角度來看，連鎖大牌有完善的人才組織和品牌營銷體系，健全的財務結構，供應鏈的基礎建設，以及信息化技術的應用，這些幫助品牌能更快的實現規模拓展，而傳統的餐飲人仍在使用過去的玩法，只會在激烈的競爭中掉隊。

而且在去年疫情沖擊下，再一次看到優質連鎖企業家與餐飲小老板的區別。連鎖企業具備更強的抗風險力與更多現金流，也能夠在停業情況下，快速做出恢復調整計劃，小餐飲企業則相反。

瑞幸企業顧問汪潔曾在采訪中表示：疫情可能會給餐飲行業帶來一個洗牌的過程，會把弱者洗掉，留下來的“剩者為王”。雖然“吃”的需求是一直存在的，但這對從業者對安全、現金流、物流的認知都是一個提升。

餐飲行業的錢不是越來越難賺，而是越來越不能用從前的方法賺了。

十幾二十年前是草莽出英雄的時代，在那個環境里，把菜做好，動動腦筋，賺錢是比較容易的。

但是現在呢？經歷中國經濟的高速增長，商業環境改變，今天再來創業，也已不像三十年前的創業環境，要做大、做強餐飲企業，不光得懂運營資本，還得持續學習，才能獲得持續的成功。

越思考，就發現傳統餐飲企業問題越多，接下來面臨的挑戰越多。為此，想對餐飲人提幾點建議：

近年來許多投身餐飲行業的人都呈年輕化、高學歷的趨勢，很多新興品牌的創始人也都是具有高學歷背景的人才，傳統餐飲人與他們的差距是不光是知識體系，還有資源背景與創新能力。

同時，餐飲是橫跨農業、養殖業、生產制造、門店零售、服務全產業鏈，是極其復雜的行業，加之信息化、科技化進入餐飲行業，未來餐飲還會涉及到科技領域，而現在大多數傳統餐飲人仍在研究如何做好一份菜。

我們不妨設想一下，在不久的未來，標準化料理包取代廚師，機器傳菜員、機器臂廚師……進一步的取代人工，而且現在已經有人在這么做了。

海底撈智能餐廳

此前海底撈斥資1個億在北京打造一家智慧餐廳，就將許多崗位改成了機器人服務模式，機械臂傳菜、千人千味配鍋機，都由機器人來完成的。雖說只是一個嘗試，但從效率來說，節省不少后廚人力。

海底撈張勇憑借四張桌子塑造一個傳奇，大多數人認為餐飲是一條普通人能實現造富傳奇的賽道。可筆者認為，如果張勇沒有足夠的知識結構和眼界膽識，也很難做成現在的成就。

畢竟，性格決定命運，思路決定出路。

經營一家企業，老板的性格氣質、知識結構以及人生際遇左右著企業的格局與行動方向，企業主的格局與戰略思維，決定著企業的發展。

筆者接觸餐飲這么多年，發現傳統餐飲企業仍是“家族企業”，你會發現做市場的、做財務的、做供應鏈的，多少與餐飲老板都有些沾親帶故的關系。

這樣的企業有什么弊端？

從企業頂層戰略方面，很多家族企業雖有雄心壯志，卻沒有充實的彈藥，更沒有戰略規劃和對市場的判斷。

在企業管理方面，過于粗放，家族與企業相混，靠關系來維系企業的經營，無形中會受到家族復雜利益關系、層級關系的影響。

再加上創業者知識水平有限，難以逾越專業化的管理和規模化的經營門檻，致使企業發展緩慢，難以壯大。這樣傳統餐飲企業會在企業經營中遇到各種問題，但卻又沒有切實的解決辦法。

近些年，傳統餐飲老板開始愿意為企業引進職業經理人改變企業經營問題。

雖說職業經理人能夠幫助企業構建起體系，但企業正真要做大做強，不光需要對專業人才的重用，還要依靠企業主對市場格局的判斷做戰略規劃。

就比如，很多餐飲企業動輒都是上百上千號員工，則需要建立的是相對完善的制度體系，再比如建立供應鏈體系，則需要建立完善的采購、物流和信息化體系……做好一家餐飲企業，比想象中要難得多。

所以說找專業的人來做專業的事，或者找專業的團隊來合作。

而企業要做好的是自己最擅長的一塊，深度挖掘品牌內在價值，建立起競爭的壁壘，要用更加開放的心態來迎接未來的競爭。

民以食為天，一直以來餐飲業都被認定為絕對的剛需行業，也是一條距離普通人最近，能夠實現造富傳奇的江湖。

可是餐飲業的底層密碼已經改變，不能用過去方法賺到錢了。現在不光要靠做好產品，還得靠品牌建設、組織架構、供應鏈體系等能力提高行業壁壘。

告別草莽英雄時代后，餐飲企業需要重新樹立價值，企業主更要不斷學習進步，才是長遠的生存之道。

餐飲創業是一個長跑而不是一個短跑，甚至可能是一個長征，需要專心投入做好一件事。

共勉之。